Zéro papier, zéro câble, mobilité maximum : révolution en douceur chez DKV

Réduire les surfaces et augmenter le bien-être des occupants, c’est possible. Combiner relocalisation de l’entreprise et modification fondamentale de ses pratiques, c’est audacieux. Faire en plus évoluer l’esprit d’entreprise et le cœur de métier vers le service et le contact client, c’est ne pas craindre de cumuler les défis… L’assureur DKV y est pourtant parvenu, vite et sans crise. 

En 2015, les deux sociétés-sœurs DKV (la référence en matière d’assurances maladie privées) et ERGO (spécialiste de l’épargne-pension, des assurances-vie et des investissements) occupaient 12.160 m2 de bureaux Place Madou à Bruxelles. L’échéance du bail approchant, la question classique « stay or leave » se posait. « C’était un blockhaus des années 70, petites fenêtres, plafonds bas, murs jaunes, lino… », se souvient Emmanuel de Talhouët, à l’époque CEO nouvellement nommé. « Je suis arrivé dans une entreprise fantastique mais qui n’avait pas pris toute la mesure de la révolution digitale et de l’inflation des soins de santé. Ses bons résultats, sa notoriété gelaient quelque peu sa capacité d’évolution interne. Sa façon de travailler devenait old fashioned, avec beaucoup de processus papiers. Il fallait relever plusieurs défis dans les modes de fonctionnement : remettre le client au centre, travailler davantage en équipes, moderniser les pratiques… Le bâtiment de la place Madou ne répondait plus à deux besoins fondamentaux de nos collaborateurs : la mobilité fonctionnelle, avec des équipes qui se recomposent, et la diminution des procédures écrites au profit du contact téléphonique, la croissance de l’activité, le lancement de nouveaux produits et le marketing qui l’accompagne, avec un besoin d’espaces collaboratifs plus grands. »

Réinvestir dans une localisation qui favorise la mobilité

Le but du projet était aussi de diminuer la surface, donc les coûts, d’implémenter le télétravail et le NWOW. D’où la nécessité d’une localisation qui favorise la mobilité : DKV n’a qu’une seule implantation en Belgique et ses salariés proviennent de tout le pays. « Nous avons pensé à faire construire, précise Emmanuel de Talhouët, mais le délai était trop serré entre la fin du bail et l’obtention d’un permis. Il fallait faire une analyse des besoins, notamment le ratio ETP/postes de travail à choisir : c’était une inconnue complète. Quel pourcentage de télétravail ? Comment calibrer le nouvel immeuble ? Nous avons mis 6 à 8 mois pour établir le cahier des charges. Nous avions eu des possibilités dans un nouvel immeuble à construire dans le Quartier Nord, idéal pour la mobilité. Mais c’est un environnement peu sécurisant en fin de journée et nous n’en voulions pas pour notre personnel majoritairement féminin. »

Au même moment, l’immeuble Central Plaza se libérait et le nouvel occupant pressenti s’est désisté. L’occasion n’a pas échappé à notre interlocuteur. « Une entreprise de conseil nous a aidés à faire l’analyse des besoins et à rédiger un appel d’offres structuré que nous avons mis sur le marché. », explique Emmanuel de Talhouët. « Nous avons signé un pré-engagement sous réserve que le fit-out fonctionne. Nous avons élaboré un plan d’implantation détaillé puis Colliers est entré en scène pour gérer le projet au sens détaillé du terme, avec une fonction de maître d’ouvrage délégué. »

Changement complet de modes de travail

Passer au zéro papier, tout numériser, créer l’archivage numérique et mettre les outils à disposition des services, achever de créer les derniers certains workflows pour éviter de continuer à recevoir des documents papier à signer à la main, faire évoluer les services supports (finances, HR, marketing…), qui étaient, eux, toujours « 100 % papier », tout cela a été préparé en vue de la relocalisation et effectivement réalisé dès l’arrivée au Central Plaza. 

Emmanuel de Talhouët : « Nous avons engagé une entreprise pour accompagner le changement. Colliers se chargeait des bricks, un autre partenaire du behaviour et la partie bytes a été gérée en interne. » Et la réaction du personnel ? « Elle a été double : un grand enthousiasme pour “faire le ménage” et une grande interrogation sur “comment ça va fonctionner ? Nous avons réussi à traiter cette interrogation et les gens ont intégré cela avec des changements d’outils et de méthodologie : on est passé d’un cœur de métier qui était de traiter des documents à un cœur de métier qui est de rendre service à des clients. Concrètement on fait la même chose, on rembourse, mais dans l’état d’esprit, c’est différent. Cela a aidé le personnel à quitter le bunker de papiers derrière lequel il se protégeait pour découvrir autre chose : le contact client. Cela suppose des pratiques plus orientées téléphone, des feedbacks plus difficiles à entendre : quand quelque chose ne se passe pas bien il faut savoir argumenter, mais on reçoit aussi des feedbacks très positifs qui font plaisir aux gens. 

L’évolution vers le zéro papier a été plus dure pour certains services supports comme le marketing qui est dans la gestion de l’image et a besoin de visualiser des imprimés. Mais on ne pouvait pas se permettre de ne pas savoir faire ce qu’on demandait à nos clients de faire : tout au numérique. »

« À un certain stade, il ne sert plus rien d’en parler, il faut faire »

« Nous avons pris le parti de faire un pilote sur deux services qui étaient volontaires, avec cette consigne : “dans 3 mois, plus de papier” », poursuit le désormais CIO (Chef Integration Officer, pour l’intégration des deux entités DKV et ERGO). « Au même moment, nous avons implanté 2 jours de télétravail pour tout le monde y compris moi, le patron, et assoupli les règles de pointage. Le tout a donné des éléments de confort de vie qui ont été appréciés. Ceux qui en bénéficiaient ont pu en vanter les avantages aux autres. Ce pilote a montré aussi que les craintes n’étaient pas fondées. » 

Un chemin pavé de roses ?

« Non ! Ça a été très chaud ! », reconnaît notre interlocuteur. « Il faut beaucoup de foi pour porter le projet quand on vient d’une situation de départ où l’organisation ne connaît pas le NWOW. Il faut prendre des risques et faire des paris. Par exemple, on a considéré un taux de foisonnement de 30 % soit 70 bureaux pour 100 collaborateurs. On m’a dit “ça ne marchera pas, on va manquer de place à la comptabilité”. Idem pour le zéro papier, idem pour le zéro câble : “C’est impossible avec un mainframe !” l faut lutter en permanence contre la tendance naturelle à revenir vers la situation qu’on connaît. Aller vers la nouveauté, c’est prendre des risques et cela nécessite de conforter les équipes. Dans n’importe quel projet le diable est dans les détails d’exécution : la quantité de petites choses qui ne vont pas fonctionner est considérable. Mais quand, en plus, on change la façon de travailler, on cumule les difficultés. C’était vraiment un triple projet Facility, RH -car il y a eu beaucoup d’accompagnement et de formation pendant un an - et IT. »

Source: Profacility.be

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